毛基业：应对新冠肺炎疫情的基本商业逻辑

“新冠肺炎疫情下中国管理学家建言”系列

毛基业：人民大学商学院院长

作者简介：

毛基业，人大商学院院长，教授、博士生导师，教育部“长江学者”特聘教授。主要研究领域为传统企业的数字化转型与组织重构、大数据应用和IT外包管理。

本文收录在《逆势突围——新冠肺炎疫情下中国管理学家建言》（即将由中国人民大学出版社出版）

这次疫情会极大地放大中国企业近年来面临的转型升级压力和内部管理问题，带来前所未有的危机，如果应对不当，后果不堪设想。从长远看，疫情会加速企业的转型和升级这个必然趋势，能够活下来甚至发展更好的企业必须更加敏捷、精细化和创新驱动。

然而，这个世界不存在适合所有企业的最佳危机应对策略，因为每个企业的情况各不相同。如果想找具体建议，中国人民大学彭剑锋教授的“疫情非常时期，给中小企业的64字活命方针”讲得非常好，给出了一系列具体而有价值和实操性的建议。尽管他是离中国企业最近的教授，但他也还是谦虚地表示“没有亲临第一线，提不出什么有价值的招”。因此，本文希望探讨的是面对汹涌而来的危机，企业的长短期应对策略的基本逻辑，或者是相对确定的方向。

从短期看，我的判断是，疫情期间企业的应对会是“八仙过海、各显神通”。这次疫情危机让我想起10多年前开始研究跟踪过的离岸软件外包行业，2008年全球金融危机爆发带来的海外市场急剧萎缩，国内软件外包企业当时的应对从表面上看五花八门，但基本逻辑是基于内外部资源和企业自身能力的匹配。尽管这次疫情更加突然和猛烈，但应对的基本商业逻辑应该没有本质变化。

根据管理学中的动态能力理论，企业当务之急是做好三件事：充分感知环境，及时做出面向市场的决策，以及重新配置资源。这是多年来全世界企业实践经验的提炼，也是成百上千篇学术论文的共识。腾讯、阿里、字节跳动等互联网公司在抗疫救灾中已经表现出这些动态能力。本质上就是，感知环境与及时应对。

首先，企业领导必须尽量准确地感知环境、把握大势。这次疫情从目前发展情况看比2003年的SARS严重多倍，防控举措也远超当年，持续时间也可能更久。因此企业必须尽早做最困难的打算和持久战的准备，至少有备无患。战胜疫情是此刻国家的头等大事，企业必须全力配合，尽量为防疫救灾做贡献，承担社会责任，构建良好的社会形象。例如，即便具备复工条件，也要严防死守做足防控，坚决防止企业出现群体感染事件，否则就会有灭顶之灾（至少短期封闭停工）。此刻企业家需要感知的环境包括本地疫情和防控措施、各级政府的救助政策、疫情防控中涌现的新需求等，以便制定相应的策略。因此，企业必须构建足够的环境感知能力和机制，否则误判形势会给企业带来灾难性后果。

其次，面对突发危机企业必须能够及时做出面向市场的决策。快速反应是关键，因为最有价值的商机可能转瞬即逝，但企业必须聚焦市场和客户，积极在疫情中寻找新的商机。例如，叮咚买菜的超级快速感知和响应能力已经发挥明显作用，1月23号武汉“封城”当天就安排100多位采购人员分赴各地采购新鲜食材。不仅老板和销售团队眼睛盯着外面，企业各部门都应该更加以客户为中心、全面加强市场导向。具体而言，由于各地疫情不同，各地的复工时间不一，很可能会造成企业的供应链断裂或订单取消，也非常有可能因为关键原料不足而停工。企业应该尽早策划预案，应对的基本逻辑无非是开源和节流：对外加强与上下游伙伴的联系和捆绑，形成生命共同体（甚至合资和兼并），确保自己的订单和供应链，甚至份额不降反升；或者通过改变产品或服务来降低对短缺资源的依赖。后者需要更多的创新和实验，风险较高，但也是转型的契机，尤其是如果企业在疫情前已经开始考虑转型。然而，无论采用前面哪个策略，企业内部都需要挖潜节流，例如有条件的尽量远程在家办公等，最大限度保障现金流。

最后，重新配置资源。这会涉及根据新的战略和目标，设计对应的新的组织架构和重新配置有限的资源。企业需要做困难的取舍决定，涉及新的利益分配，因此需要决心、勇气和智慧。危机时刻最重要的是所有利益相关者（尤其是劳资双方和上下游之间）齐心协力，彼此信赖才能群策群力，因此特别需要信息公开和充分沟通。企业与上下游之间需要更充分的信息分享和沟通，最大限度的资源共享（例如近期盒马鲜生与云海肴等餐厅间的员工共享），以便抱团取暖，共克时艰。危机时期更需要全方位的创新，因此自下而上的能动性、创新机会识别特别重要。

这次疫情会极大地放大企业近年来面临的转型和升级的压力，主要来自以下三方面：

（1）中国社会即将全面进入小康时代，经济增长放缓，从全面产品短缺过度到相对过剩，存量竞争时代给企业带来精细化经营的压力，效率和效益比规模更重要。企业的成长逻辑已经从以往的规模第一（成本领先）以及投资拉动的外延式成长逻辑转变为以创新和品质优先的内涵式成长。

（2）消费者特别是超过4亿80后和90后消费者在拉动消费升级，绝大多数愿意为高品质和个性化埋单，一切消费从线上开始。

（3）数字化技术包括大数据、云计算、物联网和人工智能等科技进步提供了智能化的大规模定制能力，也给企业转型升级机会和压力。面对这些压力，企业不创新就没有出路，最根本且最可预测的创新是数字化转型和相应的组织重构，成为真正以客户为中心的创新性组织（由于篇幅限制具体举措不在这里赘述），才能实现个性化需求与大规模定制能力的对接。

从长远看，中国经济转型已经持续多年，很多企业开始遭遇瓶颈。这次疫情如果持续较久，对企业的敏捷性、精细化和创新能力是个锻炼和考验。敏捷性意味着企业必须能够快速应对市场变化，重新配置资源；精细化导致企业在效率和成本控制方面高于行业平均水平；创新指有足够的能力来推出新产品、新服务和新商业模式，包括产品的数字化和营销的数字化，以及用数字技术重构的产业生态和商业模式。这些变革也是应对疫情危机时就需要的，有些可以马上开始。例如，腾讯、阿里、京东等互联网公司在防疫救灾中的卓越表现也是与其建立在数据和资源优势上的动态能力高度相关的。由于防疫隔离带来的远程办公需求拉动的钉钉和企业微信的广泛使用也会推动企业的业务全面线上化和数字化转型。因此，疫情过后，活下来甚至发展更好的企业都会更加敏捷、精细化和创新驱动。未来的一切企业都会是基于数字技术的科技型企业，这是个不可避免的大趋势。

说明：以上内容来自中国人民大学商学院官微，公众号ID：rendashxy