干货｜新形式下中小企业不得不打的 两场生死战“疫”（老板必看）

各位企业家朋友，大家新年好！

此时此刻，我还困在大理。从大年初一就到了大理古城，到今天已经十二天了。今天就当前新型冠状病毒蔓延背景下中小企业的现状及对策和各位进行一次分享，关键是抛砖引玉，引发各位企业家朋友的思考，说得不好的地方请各位批评指正。

第一部分 前言

在2020年春节期间，受新型冠状病毒的影响，举国上下都进行疫情的抗击。各级政府为了避免人口大规模的流动跟聚集，采取了居家隔离、延长春节假期等防控措施。当前，我们国家正处于经济增速放缓、产业结构升级调整的关键时期，这突如其来的新型冠状病毒疫情就考验着无数中小企业对突发事件的应对能力，同时也考验着企业的“免疫”能力。

那么今天我就要跟各位聊一聊，中小企业要怎样才能渡过当前的疫情难关？

第二部分 中小企业之痛

01

“力争不死”！

首先，我们先看一下过去十年整个中国经济的现状。

从2008年一直到2015年，每一年相关部门或经济学家基本都提的“中国经济最困难”、“相对困难”、“困难比较复杂”、“困难且有希望”的一年；从2017年开始，提的就是“经济呈L型下滑，尚未触底”；到了2018年，就提的是“呈长L型下降”；那么到了2019年，很多经济学家说“2019年可能是过去十年中最差的一年，但却是未来十年中最好的一年”——没有最差，只有更差。大家几乎可以感知2019年确实可能是过去十年当中最差的一年，通过这一次2020年春节期间的重大疫情，大家很多人也预感2019年或许真的是未来十年当中最好的一年。

大家也知道，自从2008年以来受全球金融危机的影响，导致包括中国在内的全球经济持续下行。好不容易寒冬即将过去，很多企业家朋友都满心期望着2020年，毕竟是本世纪二十年代的开局之年，“我希望在2020年有好转。”很多人在网上发帖子说：“2020年，我的计划是换房换车”、“我要实现盈利200万”等等。但最后，由于突如其来的疫情不断蔓延，我们从微信朋友圈看到，2月3日前大家都在调侃2020年的计划，“只希望活着”，2月3日左右后，2020年的计划变成“力争不死”。

02

对经济的影响

当前疫情向全国蔓延，中国政府采取了一系列的防控措施。同时，2020年1月31日，世卫组织（WHO）将新冠病毒列为国际关注的公共卫生紧急事件。包括美国在内的一些国家已经采取了中国公民入境的相关措施，对中国公民入境进行限制，同时限制跟中国的一些城市的一些交通往来。

疫情发生后，有专家进行预测：2020年的平均GDP可能在5%到5.4%之间，第一季度可能会低至4%。

先简单做一个分析，从宏观上来讲，受疫情的影响，很多国家跟我国的经济交流也减少了，国内也进行了封城封路等一系列的举措，导致国内的需求跟生产都大幅度的减少。由此，支撑经济增长的三驾马车——投资、消费和出口都将受到明显的冲击，再加上疫情防控，企业的物价跟成本会明显上涨。这是第一个方面。

我在大理古城这边，可以看到整个大理古城几乎是空无一人，除了药店跟一两家小超市开门之外，其他地方的几乎是没有人的。而往年同期，大理古城则是人山人海。以线下生产、交易、服务为主的实体经济，因其产业的特殊性无一幸免，尤其是以消费为主力的二三产业将受到猛烈的冲击。

第二个方面，在经济下行期，企业本身的资金是不足的，叠加疫情影响，资金链断裂的风险可能进一步加剧。

比如说有很多企业可能打算在2020年开春之后就进行银行贷款，或者是回收应收账款，包括产品交付等。这一系列动作可能因为疫情终止了。然而，开春后企业所产生的房租、物业费、员工工资以及社保这些费用，却不会因为疫情而终止，需要定期支出。一方面收入减少，另外一方面固定费用还要开支，那么保证企业运行的资金链断裂的风险就会进一步加剧。

第三个方面，受经济下行跟疫情双重影响，导致很多企业的信心不足。

2月2日晚，成都市青白江区发生5.1级地震；2月3日，股市开盘，约2000多支股票跌停。由此可见，受经济下行和疫情、地震灾情等多重因素影响，中小企业信心不足。病毒肆虐、疫情凶猛，中小企业既要处理疫情防控，还要处理用户关系和客户需求，优先确保员工和企业家自身平安健康。对很多企业而言，如果说2019是为生存而拼搏，2020则为企业生死而战。

第四个方面，企业转型升级尚未完成，多数中小微企业都处于转型升级的探索时期，新的商业模式、新的创新能力都在探索，加上企业本身的资源不够，创新的动力严重不足，又受疫情影响，企业可能就没有再去创新的能力和动力了。他就会反思：我企业在新冠疫情情况之下的商业模式应该怎么调整？

第五个方面，部分企业倒闭或中断经营，可能引发产业链连锁反应，引发新的企业危机。

受疫情影响，中小微企业的生产和营业停摆，收入和现金流中断，但是房租、工资、利息等固定费用需要刚性支付，企业将蒙受巨大损失。经营中断可能导致订单合同违约、资金周转困难，部分体量较小、抗风险能力较弱的中小微企业将面临破产倒闭的困境，风险还可能沿着供应链和担保链上下及横向传导，引发局部性危机。

03

企业有多苦多累！

在这样的一个大背景之下，对于我们企业来说，当前面临着一些非常大的困难。

2019年的这个时候，本人有幸参与了民盟重庆市委的一个课题，主要是调研中小微企业一年的税赋和社保成本大约有多高，当时我们调研了大约近200个十人左右的企业。我们来看一下中小微企业一年的运行成本大约有多少呢？

我们按照一家10人左右的公司采集的一些样本。通过分析发现，企业的固定费用，包括房租、水电物业、管理人员工资、固定奖金、办公差旅费等，另一块是动态费用，包括市场拓展费、宣传费、税金等等。按照这样加起来之后，每个10人左右的公司一个月的成本大约需要103000元，也就是我们重庆话说的“板板钱”——也就是说，这样的中小微企业只要开办，费用就要产生。一个月103000元，一年的费用将达到123万左右。假设按照企业毛利润20%左右计算，那么公司全年的销售额至少需要做到618万。试问，有多少10人左右的公司一年的销售额或者营业额能做到618万呢？

国内经济明显增速放缓，并且当前正处于产业结构升级调整的关键时期，加之很多东西微企还在探索怎么样做：供给侧结构改革怎么样进行三去一降一补？企业的一些方法跟路径也还在探索，因此很多企业本身的基础就很薄弱。在这种情况之下，新冠疫情又突然来袭，对广大中小微企业来讲，不管是在资金层面、心理层面、战术层面，还是在策略层面都没有进行充分准备。

04

怎么办？

在当前受金融危机影响经济下行的这个期间，同时受新冠疫情与成都青白江区的地震灾情等多种因素的叠加影响，现阶段我们的企业确实可能存在一些重大风险。

作为企业家，作为企业的掌舵人和船长，我们该怎么办？

01

/

信心比黄金还重要

包括我们企业家在内的所有的企业家既不要悲观，更不要放弃，要保持定力、增强信心，要相信我们的党和政府。同时呢，我们要持续的、理性的去呼吁，更要自立、自救。在疫情之后，我们可能会一定的时间或一个周期之内，跟政府形成一个新的共识。

02

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政府要出重拳、快拳、组合拳

出台政策，帮助企业渡过难关

对于政府来讲，也必须要出重拳、出快拳、出组合拳，防止系统性风险出现，来恢复企业家的信心。

在疫情发生后，本人于2月2日就写了《齐心协力 共同战“疫”——新冠疫情对中小微企业的影响及建议》，并向包括民盟重庆市委及相关部门提交了相关的政策建议：

一是，我们要因病施策、因情施策，针对不同行业的中小企业提供可能的金融服务，帮助这些中小微企业渡过难关，包括不盲目抽贷、不断贷、不押贷、降低整个利率等。

二是，减少中小企业的税赋和社保负担，包括怎样对不能如期缴纳税款的企业进行延期缴纳；怎么样对这些税收进行减免，比如说房产税、土地使用税，怎样对养老和社保进行缓缴，同时政府给予一定的补贴。

第三，就是怎么样加大对中小孵化载体，包括企业孵化平台的支持，比如进行房租的减免、服务费用减免。

第四，我们呼吁政府要加大对实体经济的支持。对于实体企业开展线上培训，尤其是提供大数据服务，包括创业指导，因为通过大数据服务可以帮助这些企业掌握行业的一些数据，帮助企业科学决策。

值得欣慰的是，当疫情发生后，在本文形成的今天，部分地方政府都已经出台了相关的政策。比如，2月2日苏州市人民政府出台了10条政策（《苏州市人民政府关于应对新型冠状病毒感染的肺炎疫情支持中小企业共渡难关的十条政策意见》），今天（2月4日）重庆市政府出台了支持中小企业的20条措施（《重庆市人民办公厅关于应对新型冠状病毒感染的肺炎疫情支持中小企业共渡难关的二十条政策措施》），到2月6日，四川省、北京市、无锡市也陆续出台了相关政策。

03

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中小微企业更需要自救、自立

前面也说了，当前最主要的是信心，信心可能比现金跟黄金还要重要。同时，也需要呼吁政府出台政策帮助企业渡过难关。

那么除了信心和政府出台政策之外，但其实最最重要的是，企业家需要积极作为，自救和自立。

中小为企业如何自立、自救呢？

当前，企业家有两场生死战“疫”需要打，还要保证两场都赢。

一场是自救战“疫”，是解决不马上死的问题。

一场是自立战“疫”，是解决不会死的问题。

下面重点说说如何自救、如何自立。

第三部分 关于“自救”与“自立”

上篇 关于自救—不马上死

05

望闻问切

我们先来给中小企业做一个望闻问切。

过去几年，我们智造创新机构（大众创业 智造创新）辅导了很多中小企业，发现很多中小企业都有一个通病：

是个麻雀都想抓，有个麻雀都要抓。

1、是个麻雀都想抓

——是从产品、服务、解决方面的角度来说的。

很多企业总想打造一个万能的、通用的、针对任何客户都适用的通用产品或解决方案，也期望所有的客户都能一网打尽，是个麻雀都想抓到。

举个例说明：很多炒菜馆子，炒菜、面条、盖饭、抄手都在做，结果也只能勉强养家糊口。但值得反思的是，最近很多专门做一两个独特菜品的饭馆生意却很好，比如“老麻抄手”、“万州牛肉面”、璧山西木兔、机场鱼、泉水鸡、张鸭子等。

又比如，09年左右我带了两个学生，都做软件。其中一个什么都做，包括网站开发、办公OA、供应链管理，还可以定制开发，一年基本百来万的销售，到现在也还这个样；另外一个，听了我的指导，从原来的什么软件都开发，调整为专注于环保企业环保数据采集这个很小众的领域，现在企业已做小3000万了。

2、有个麻雀都要抓

——是从市场、营销的角度来说的。

很多企业的老总对我说，“黄总，客户有需求给订单，有生意不可能不做撒”。按照他这个逻辑，作为未知的一个客户行业，客户提出需求后，要求你按照企业的要求去满足，你是否会将就客户。如果要，你就必须深入调研、学习，又可能增加人力、物力、财力，这个成本对于未知领域来说，势必就不可控，本来看似20-30%的毛利，完全可能最后亏损，甚至产品不能有效交付而血本无归。

举例说明，三农问题提出后，很多建筑老板、商贸企业甚至煤老板都纷纷进军农业，大家也都知道结果，几乎没有盈利的。又比如，2014年底，国家提出双创战略后，很多人都投身孵化器经营，现在的情况大家也都知道了，85%以上的孵化器都举步维艰。

所以，从望闻问切来看，对于广大的中小企业而言都是贪吃给害的。

06

体检

除了按照中医的望闻问切外，我们再结合西医的方法，这就需要对企业本身进行体检。

体检主要检查三个指标：

一、固定资产：固定资产流动性极差，变现能力差，在类似此次疫情情况下，企业真正需要资金的时候，变现不了。再加上很多企业还加了杠杆的，用钱的时候只有跳楼出手，或者在原来价格基础上腰斩，更甚的是，很多企业还错过了最佳窗口期，造成系统性风险，引发了连锁反应，造成企业瞬间坍塌。类似的案例不胜枚举。

二、应收账款现金流：很多营业的资金都是一个萝卜一个坑的，如果应收账款太多，就可能因为某一笔款没有如期回收，导致这个坑没填上，不得不完了东墙补西墙。造成客户满意度和交付延期外，还可能造成供应商信任危机而断货、工资不能按时发放，员工离职等系统风险。

三、库存：一个企业的库存过大，也严重影响企业的周转率。即便你的利润再高，库存大了，周转率低了，相当于将资金放在保险库里喂蚊子是一个道理。即便利润低一些，如果按照10%的利润算，有的企业一个月可以周转3-4次，相同资金月利润也可以30-40%。

体检结论：固定资产是癌症，需要果断治疗；应收账款是定时炸弹，需要及时排除；库存是毒瘤，需要坚决切除。

07

处方

针对上述的体检报告，

过去几年，我们针对很多生死边缘的中小企业，开出了我的处方：

我的处方：一个字——砍！

砍掉非核心业务+砍掉非核心人员。

凡是“遵医嘱”的，按方服药的，都基本起死回生了。“顽固病患”的，基本都要么终于死了，要么就走在死亡路上了。

有人就要问了，有麻雀拿到不抓迈？

不是不抓，要从原来的一个人单独抓到，找人来“围猎”。后面我们可以详细来说，该如何做。

下篇 关于自立—不死

08

如何自立

前面解决了不马上死的问题后，现在我们需要来解决未来也不死的问题。

前面也说了，疫情将引发很多新的商业模式的变革，也将引发新的商业机会，既有威胁，如果撑过了生死期，也见迎来机会。这就需要企业家主动自立，主动迎接挑战。包括从企业自身进行一些革命，也就是以上大家经常说的“转型升级+创新”。

大家以前也一直在谈转型升级跟创新。但是，怎么样去做转型升级？怎么样去做创新呢？

主要是几个方面：一个是精益，一个是共享，一个是五单。

09

精益创业

首先，我们简单说一下精益。

它本身是日本在上世纪80年代跟美国签订的广场协议之后，日本灾情频发，海啸地震不断的情况下提出的生产模式。在广场协议之前，日本曾经一度认为自己的经济是全球最好的、是世界第二，甚至可以把美国的纽约跟华盛顿买下来；人均收入也是最高的，世界100强有40个都在日本。但是广场协议之后，由于日本海啸、地震等灾难频繁、自然资源比较匮乏，举国上下就倡议了一种精益的生产模式，即怎样在消除一切浪费的基础之上，让企业立于不败之地。消除浪费终极目的就是达到成本的节约，这就跟当前我们现在很多中小微企业是一样的。那么我们就可以反思我们企业：人有没有浪费？工序有没有浪费？生产流程、业务流程有没有浪费？怎么样可以消除一切浪费？

大家可以发现，像无印良品、丰田汽车等等，他们的东西既便宜又好，实际上就主要是因为他们通过精益的模式，极大地节约了生产成本。

我给大家举个例，百威啤酒很多人都知道，从2011年到2016年，百威啤酒的销售额从390亿美金到430亿美金，基本上维持在400亿左右。6年期间，销售额增长不大，但是利润却从2008年的19亿增长到如今的83亿，是因为什么法宝呢？

主要就是它针对旗下300多个品牌的供应链采购重新进行整合，让旗下不同品牌对于一个或者一类产品的采购进行横向比价，要求在以前的基础之上最大的降低成本，每次降低30%。就是在这样供应链采购的基础之上不断的削减成本，最后就让成本大幅度降低。最后，销售额没有太大的增加，但企业的经营管理采购成本大幅度地降低了，利润也自然就出来了。

我本人经营孵化器也是一样的，我们知道在2015年期间，很多人经营孵化器，那么3000到8000平方米的一个孵化器，大约需要多少人呢？我们来算一个账，招商人员大约需要3-5个左右（招进来之后一般不会再裁掉）；客服人员一般需要2-3个；文员大约需要2个；活动策划还需要2个，还需要负责人吧。这样加起来，至少需要10到15人的一个团队，每一个孵化器，基本上就是这样。

现在，我们公司就运营大约四个省级和国家级的孵化器，合计才10来人，后台的很多事情都在后台来支撑，一个孵化器前台平均大约需要二点几个人，这样就把每一个孵化器的平均单位成本极大地降低了。对于一些工作，比如微信公众号的运营、活动的执行、项目的申报等等，就全部都回缩到总部，由总部向分部统一提供服务，这实际上也是对于浪费的消除。今天我们公司刚开了会，要求公司内部进一步对一些业务流程、业务模块进行标准化，同时来降低过程中可能存在的一些浪费，把不必要的一些人、一些流程、一些工序、一些动作全部省掉，把需要做的一些动作尽量的模块化、标准化，大家就不需要去做更多的一些创造性的工作，创造性的工作基本上由总部来做，由地方具体来执行。这样呢，一是可以降低人员成本，二是可以从统筹管理的角度来消除不必要的浪费。

│ 存量经济时代 ，精益是巨大的利润池 │

也就是说我们从销售额的角度，不能跟客户要利润，但是我们可以从管理的角度去跟企业内部要利润。这就是在存量经济时代，精益可能给我们带来的巨大利润池。

我跟各位分享一下，我本人之前做过软件、硬件集成、还做过传媒、教改、创业孵化器。就跟很多当前的企业家一样，国家有一个什么政策，我们就想往这个地方去，去关注热点、去关注所谓的风口。但是事实上很多时候，我们在那个新的行业当中可能并不是很专业，是一个外行人，反倒造成大量人力物力财力方面的浪费，因为我们需要去探索、我们要去做、我们需要去迭代。

因此，我们是不是可以在存量经济时代，把复杂的事情简单去做，简单的事情重复去做，重复的事情就用心去做。极大地去消除可能的浪费。

那么也就是专注到一个领域、一个行业，因为专注，所以专业，因为专业才可以做到卓越。

10

共享

前面的我们跟大家讲的是精益，那么下面的跟各位来简单的分享一下共享。

当前有一句话叫无共享不经济，共享就是把过剩资源通过共享实现经济价值。它的核心是什么呢？就是未被开源开发的存量经济是一个宝藏，未被开发的存量经济实际上具有巨大的产能，我们怎么样以最低的成本实现他的价值？

大家知道，丰巢跟菜鸟没有一辆货运车，却创造了最大的物流公司；携程和去哪儿网没有一家酒店一间房，却成了全球最大的旅游公司；滴滴和优步，没有一辆出租车，却是最大的出租车公司；一亩田没有一亩地、一个档口、一辆运输车，却是最大的有机蔬菜公司。这些都是共享经济的典型代表，在这个地方，我想跟各位分享一个我个人发明的红旗彩旗理论。

│ “红旗彩旗”理论│

我独创了一个“红旗彩旗”理论，希望对大家有帮助。

通俗地开个玩笑，我们很多男士都希望“家里红旗不倒，外面彩旗飘飘”。其实前面也对企业家的通病进行了分析，什么麻雀都想抓。其实，就如同红旗彩旗一样，就跟当前我们的经济是一样的，比如说有一个广告公司，在国家在搞乡村振兴战略的背景下，也想到农业方面去发财。又比如一个教育培训公司，在大众创业万众创新的分口下，也想到双创当中去分一杯羹。那么这就有如我们看到别的美女一样，总想跟她相互之间眉来眼去，想“飘一飘”彩旗。当前很多人的做法是什么样呢？重新成立一个新的公司，招一帮团队自己来做，认为自己有些资源有一些人脉，就亲自去操刀，跳上去做运动员了。结果是，彩旗不但没飘起来，家里的红旗也倒了。

不同的行业、新的行业，你去涉足它，都需要和这个行业眉来眼去，结果自己的主营业务也丢掉了。最近几年咱们有很多这个农业公司以前的都不是干农业的，最后全都死掉了，也是一样的道理。

那么，我们能不能按照这个“红旗彩旗”理论进行一个创新，在企业经营方面我们怎样采用只共享不拥有的方法呢？也就是很多男人最初的这种想法——家里红旗不倒，外面彩旗飘飘。这里的红旗可以理解为自己的主营业务，或者叫核心业务。彩旗可以视为自己想要涉足的业务。但苦于自己对彩旗业务又不专业，那可否自己主动甘当彩页，与别人的红旗业务眉来眼去，可以共同开展这个项目呢。对于我来讲呢，我可能有些资源，我就把我的这些资源作为彩旗给别人“飘一飘”，对方有核心的团队、专业的人员，那么以来，我们就互为“红旗”跟“彩旗”了。举个例子，比如我现在做孵化器，那么对于我来讲，这就是一个红旗，也有很多人有相关资源，但是他自己又不知道这个方案怎么做，因为他本身可能是做传媒的，那没关系，你就将你的资源介绍给我把这个单子搞定，然后专业的人做专业的事，我来运营，我来运作。那么对于我来讲，我就是这个红旗，对你来讲，就是彩旗，这就叫“红旗彩旗相互飘”。

需要跟各位澄清的是，共享不是过去的外包，共享是把闲置的头部资源拿出来，将固定的、高成本变为动态的低成本，是将过去无法拥有的资源为你所用。

外包是什么呢？外包是针对企业的非核心资源，比如企业需要IT服务，但是IT本身不是公司的一个核心业务，那么这种情况下我们要外包。

外包一定会增加成本，但是共享不一样，共享一定是把对方的核心资源、自己无法拥有的资源绝对降低成本。比如说某一个人他需要有一个什么资源或者一个关系，如果自己去找可能需要经过层层转接，这种情况之下，会花很大很大的成本，还不一定搞得定，但是正好某一个人他正好拥有这种资源，那么对于他来讲，他本身也不会产生多大的成本就直接可以跟你进行合作，这样就叫共享。

大家可以简单的看一看，实际上受疫情影响，“共享”或是我刚才讲到“红旗彩旗理论”可能将是未来新经济的一种表现形式。

11

“五单”—此生不简单

做好“五单”，让你此生不简单！

下面我跟各位说一下受当前疫情影响，企业应该怎么从内部经营模式方面去做好五单？

各位看一下，单客经营-钻石在自家后院儿；单品经营-初值、终值、峰值；三人经营-从管控到赋能；单店/单团队经营-构建最小的经营单元；单域/单行业经营-安身立命之本。

首先跟各位分享一下单客经营。以前销售去拉订单，是以什么样的方式去拉？就是以不断的去增加营销、去扩大客户拜访量。客户拜访量足够大，那么中间所产生的意向客户也就足够大，准客户数量也就足够大，到最后，去跟客户谈判成交的也就足够多。它的一个核心是去保证意向客户的数量、准客户的数量来保障成交订单。

但是客户管理当中有一个技巧，就是你会发现这个当中会遵循“二八定律”，也就是一个企业20%的利润，是由80%的客户去贡献的；80%的利润却是由20%的客户去贡献的。这就给我们提出一个课题，那么为什么我们不去重点去经营好这20%的客户？

在我们客户关系管理当中，有一部分人可能是消费频次不够，但是消费质量是足够的，这部分我们怎么样去增加消费频次；还有一部分的是数量不够，但是客单价很高，这部分我们怎么样去增加消费质量。

随着客户的进化，以前对客户的经营可能更多是通过所谓的销售倒金字塔、销售漏斗的方式。就是刚才跟各位说了需要尽可能多的意向客户、准客户，到最后成交，通过这样的方式去发展我的客户。但是随着进化，以后可能更多的是我们怎么样去经营好单独一类或者一个客户，让这样的一个客户变成我们的超级用户或者是超级会员。这就需要我们企业内部的经营管理也进行调整，从以前的大浪淘沙的“淘金”模式变为未来的“炼金”模式，让我们既有的用户变成我们的超级用户。也就是大家说的回头客，我们怎么样去增加我们跟用户之间的黏性，让回头客更多，如果这个做好了，就可以在自家的后院儿挖到钻石，在我们即有的存量的客户当中去挖掘客户价值。

单品经营呢，我们之前有很多做互联网的都提到一个互联网思维——爆款思维，“爆款”就需要给我们的产品赋能，添加一个标签。

同样的道理，我们会发现，以前企业经营的产品非常非常多，但是你会发现这些产品真正的为用户所购买的所消费的量最大的不一定是每一个产品，而是其中的某一部分产品，这一部分产品就跟刚才所讲的二八原则是一样的，有20%的产品贡献了企业80%的销售额。大家对产品的最初的印象，比如说像“盘龙云海 排毒养颜”、“怕上火喝王老吉”、“挖掘机哪家强，山东找蓝翔”等等实际上都是属于最典型的印象标签。

另外一个就是峰值和终值。诺贝尔奖获得者心理学家丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahneman）经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是“峰终定律”。也就是说如果有客户要记住你，主要受到两个因素的影响，一个就是他峰值所产生的印象的记忆，一是消费结束的时候所产生的印象。因此，我们可以在这个方面去做一些文章。比如重庆，大家知道重庆是一个网红城市，游客来了之后，都要进行打卡，不管是洪崖洞，还是朝天门、李子坝都会发朋友圈，在发朋友圈的这个时候，可能是他最high的时候，也就是我们所谓的峰值，一个巅峰的体验。

终值就是你消费结束了时的体验，比如说在你结账的时候，有的饭店或酒店要给你一个打折卡、优惠券，或者是免费的甜品，甚至送你一道菜，这些都叫终值。实际上我们现在受疫情影响，很多线下的服务可能都会放到线上去，在消费结束后，客户会进行评价，这些评价又将成为新用户来选择你的一个先决条件之一。

下面说说单人经营。

受疫情的影响，可能未来企业的经营管理模式将发生比较重大的影响。其中一个来可能就是从以前集中办公到未来线上办公。大家都看不见的情况下，怎么样从以前打卡、签到、不断的开会、不断的进行面对面指导这样的一些管控发展到未来主动让员工去搞定一些事情。我们也不可能当面去说什么、去聊什么，或者当面进行一些指导，这样的情况之下就可能更需要企业给员工赋能，这帮助每个人进行成长，成为公司比较核心、比较关键的人物。

以我们公司举例：很多人都知道我们在遂宁、大英、广元等一些地方都有孵化器。然后别人就开玩笑说，你本身是遂宁人吗？那我跟大家说，我根本就不是什么遂宁的人，实际上之前我从来就没去过，而且这个过程中，我很多时候两三个月都没去过遂宁。那很多人就会问：你这么长时间不过去、不管，他们在当地怎么开展工作呢？这实际上也就是我们之前就已经对企业的运营管理模式就进行了调整。大家也知道，就算你天天管住员工，他的心不在这个地方，那么永远也不可能把事情做好，所以这个时候更需要放开手脚，让他去干。

单店/单团队。实际上我们企业早在2015年就已经开始应用“阿米巴+项目管理”的方式，就是怎么样去把当地的团队以划分成以经营单元为主的小团队，然后来给小团队赋能。

所谓的人多就会嘴杂，所谓的管理半径越长，管理效率就越低。因此怎么样放手让最小的经营单元跟团队自己根据当地的一个情况、市场行为去做出判断，这是当前我们需要去探讨的。比如永辉超市，现在基本上也就是“六加一”模式：一个柜长加上六个人员，他们自己承担店里边产品的采购、市场价格、库存、销售，根据这个店当天的情况做出判断。都是永辉超市，可能在观音桥的永辉超市跟石马河的永辉超市同样水果的摊位、产地、采购量、定价、销量可能都不太一样，那么这些都是这个经营团队临时去做的调整。

第四部分 结语

12

同时打赢两场生死战“疫”

以上呢，关于精益，就是怎么样去降低企业的成本；共享，就是怎么样让我们以更低的资源去获取更大的这个资源和市场订单；五单，是从企业的内部的角度去讲，我们怎么样去调整自身的经营模式或者是商业模式，然后让企业的护城河增高，让企业的价值增强。

最后再总结一下，就在当前经济下行期，同时疫情肆虐，我们所有企业家朋友要精诚一致，共克时艰，要有足够的信心，相信我们的国家，我们的政府。同时，最重要的是中小为企业需要自立、自救。企业家需要同时开打两场生死战“疫”，还要保证两场都赢。

一场是自救战“疫”，是解决不马上死的问题。主要通过体检，检查现金流、库存、固定资产等，并通过“砍”，砍掉非核心业务和非核心人员，聚焦企业的核心业务。

一场是自立战“疫”，是解决不会死的问题。主要从企业内部也要通过精益、共享、五单的方式来调整企业内部的经营管理。

今天，我跟各位的分享就暂时告一段落。很多观点都是我的一面之词，说得有一些不正确的地方，希望各位批评指正。同时也希望借这么一个机会抛砖引玉，引发各位企业家朋友的深层次思考：对于当前疫情肆虐背景之下，中小企业应怎样进行自立和自救？

给大家提供更多的一些讨论。谢谢大家！

【作者简介】

黄海：民盟重庆市委创新创业专委会副主任，重庆MBA企业家联合会副会长，智造创新管理服务（集团）董事长、创客360创始人，重庆市高级创业导师、全国优秀创业导师、硕士研究生导师。